Standpunkte und Perspektiven
Caroline Pepper, Learning and Teaching Space Manager, Loughborough University, hat an Lernraumprojekten in den Abteilungen Facility Management und Unternehmensservice gearbeitet, so dass sie die Themen aus einer Reihe verschiedener Stakeholder-Perspektiven gesehen hat, und dies hat ihre Herangehensweise an Projektmanagement beeinflusst.
Die schiere Anzahl der verschiedenen beteiligten Interessengruppen kann das Management dieser Projekte sehr schwierig machen. Es kann schwierig sein, Sitzungen zu organisieren und zu handhaben, da es viele verschiedene Perspektiven zu berücksichtigen gibt. Unter diesen Umständen ist eine strukturierte Methodik erforderlich. Allerdings warnt Caroline davor, dass eine zu starke Betonung der wortwörtlichen Befolgung eines Standardmodells den Blick dafür nimmt, was einzigartig an diesem speziellen Projekt ist. Insbesondere kann es schwierig und bürokratisch sein, Veränderungen zu bewältigen, wenn eine Phase erst einmal beendet ist, auch wenn bei langen und komplexen Projekten ein gewisses Maß an Veränderungen unvermeidlich ist.
Dies macht deutlich, wie wichtig es ist, alle Beteiligten so früh wie möglich an einen Tisch zu bringen. Loughborough führte eine Reihe informeller Workshops durch, um den Entwurf eines neuen Campus in London zu verstehen und zu beeinflussen. Zu den beteiligten Interessenvertretern gehörten Vertreter aller Hochschulen, professioneller Dienste, Dienstleistungsabteilungen und vor allem Studierende, um aus allen Perspektiven Beiträge zu den ersten Ideen zu erhalten.
Tessa Rogowski, Client Services Manager, University of Essex, betonte die Notwendigkeit eines klaren Entscheidungsfindungsprozesses bei Projekten. Tessa wies darauf hin, dass im Laufe der RIBA-Phasen die Fragen, die man stellt, und damit auch die Optionen, die einem zur Verfügung stehen, immer begrenzter werden. Wie sie es ausdrückte: „Man fängt bei Stufe null an, und denkt, Schweine könnten fliegen, und bei Stufe fünf wird einem klar, dass es nicht passieren wird, weil man keine Flügel an Schweine nageln kann.“ Für das Projektmanagement bedeutet dies, dass die Leute genau wissen müssen, welche Autoritäts- und Entscheidungslinien es gibt (wobei zu bedenken ist, dass dies bei jedem Projekt anders ist). Sie müssen wissen, wie sie um Änderungen des Projektauftrages bitten können und wann vernünftigerweise zu erwarten ist, dass noch Anpassungen vorgenommen werden können. Tessa ist der Meinung, dass „wenn dies zu Beginn eines Projekts sehr klar ist, macht dies den Unterschied zwischen einem erfolgreichen und einem nicht erfolgreichen Projekt aus.“
Sally Jorjani, Head of Academic and Business Liaison, Edinburgh Napier University, hat einen Hintergrund im Projektmanagement. Sally meint, dass es keine Rolle spielt, für welche Projektmanagement-Methode sich die Projektteams entscheiden, solange sie eine strukturierte Methodik anwenden, die ihnen eine ganzheitliche Sichtweise ermöglicht. Sally hat jedoch einige Bedenken, dass der RIBA-Lebenszyklus und die RIBA-Terminologie möglicherweise nicht für alle Interessengruppen sehr aussagekräftig sind und dass eine zu starke Betonung der Gebäudestruktur dazu führen könnte, dass Projektteams andere relevante Perspektiven übersehen. Sally gibt sich Mühe, auf die Bandbreite des Engagements der Beteiligten und der Fähigkeiten im Bereich des Veränderungsmanagements hinzuweisen, die erforderlich sind, um diese Art von Projekten erfolgreich zu machen.
Sally betont auch, dass sich der Zeitrahmen von Projekten sehr von dem unterscheiden kann, was man von anderen Projekten gewohnt ist, und die schiere Länge der Projekte kann es schwierig machen, das Interesse und Engagement der beteiligten Interessengruppen aufrechtzuerhalten. Ein wichtiger Tipp von Sally bei der Leitung von Projekten wie diesem ist, sich bewusst zu machen, wie lange es dauern kann, und darüber nachzudenken, wie man die Dinge herunterbricht. Man sollte nicht in Form eines dreijährigen Projekts denken, sondern es in Phasen unterteilen. Sie sagte: „Leute mitzunehmen, braucht Zeit und eine Menge Beratung. Möglicherweise muss man sogar Richtlinien überprüfen und überarbeiten, um einige der gewünschten Änderungen vorzunehmen.“ Sally plädiert auch dafür, selbst bei relativ kleinen Projekten jemanden aus der Finanzabteilung in das Projektteam aufzunehmen, damit man sicher sein kann, dass die Budgetierung solide ist und es keine Überraschungen gibt.
Toni Kelly, Associate Director, Learning Environments, University of Hong Kong, hält es für absolut entscheidend, dass man eine gute Arbeitsbeziehung mit der Projektleitung hat. Manche Projektleitungen sind der Ansicht, dass es ihre Aufgabe ist, das Projekt abzuschließen und es Ihnen zurückzugeben, wenn es fertig ist, während andere eher an Ihrer Seite stehen, die Grundregeln festlegen und auf eventuelle Handlungsspielräume hinweisen. Toni sagt: „Die erfolgreichsten und angenehmsten Projekte, an denen ich beteiligt war, zeichneten sich durch eine Kombination aus strenger Zeit- und Kostenkontrolle in Verbindung mit der Fähigkeit aus, zuzuhören und meinen Anliegen oder Änderungswünschen (die nicht immer angenommen wurden!) während der Laufzeit des Projekts entsprechend zu handeln.“ Sie stellt fest, dass man, sobald man vor Ort ist, Dinge sieht, die sich auf die Benutzererfahrung auswirken werden, so dass man verstehen muss, wo man konstruktive Vorschläge machen kann und wo Änderungen möglich sind. Toni wies darauf hin, dass Menschen im Hochschulbereich nicht sehr oft mit Baufachleuten arbeiten, sodass sie leicht in eine Situation geraten können, in der sie nicht wissen, ob sie ein Problem ansprechen sollen oder nicht. Toni sagte uns: „Mit der Zeit bin ich einfach ein bisschen mutiger geworden.“ Toni betont auch die Bedeutung des Managements und der Verfolgung von Veränderungen: „Wenn Sie glauben, dass Sie sich auf etwas geeinigt haben und dann die Änderungen nicht verfolgt werden, kann es zu spät sein, etwas dagegen zu unternehmen.“