8.1  Widerstand gegen Veränderungen

Es gibt auch eine beträchtliche Anzahl von Untersuchungen zum Veränderungsmanagement, die den Übergang von der Veränderung abgrenzen und nahelegen, dass es oft eher der Schmerz des Übergangs als der eigentliche Wandel selbst ist, dem sich Menschen widersetzen. Dies kann besonders in einem Lernraumkontext vorkommen, in dem Menschen einen Raum aufgeben, der lange Zeit ihr eigener war, oder in dem sie die Unruhe langwieriger und störender Bauarbeiten um sich herum durchmachen müssen.

Dieser Prozess wird psychologisch mit einem Trauerprozess verglichen, wobei jeder auf seine Weise mit solch großen Veränderungen umgeht. Jede Phase des Prozesses muss erkannt und entsprechend darauf reagiert werden. Es ist zum Beispiel nicht gut, die widerwillige Akzeptanz zu erwarten, wenn Mitarbeitenden noch unter Schock stehen, dass ihr altes Gebäude abgerissen werden soll.

Veränderungen, insbesondere in Bereichen wie der Lehre oder der Verwaltungspraxis, können von einigen Menschen auch als Abwertung ihrer bisherigen Erfahrungen empfunden werden. Dies mag erklären, warum es jüngeren Mitarbeitenden, die möglicherweise weniger Zeit und Mühe in das Erlernen der alten Methoden investiert haben, leichter fällt, sich an die neuen Gegebenheiten anzupassen.

Es ist wichtig, darüber nachzudenken, wo Widerstände liegen - sind es Individuen oder die Strukturen und Systeme, in denen sie sich befinden, die sich dem Wandel widersetzen? Wir müssen das vereinfachte Verständnis vermeiden, das dazu neigt, Lehrende entweder als Barrieren oder als Akteure und Akteurinnen des Wandels zu verorten (Priestley, 2011).

Dies sind einige der Dinge, die uns Mitwirkenden des Toolkits über Veränderungen mitgeteilt haben:

• Akademisches Personal fühlt sich manchmal sehr unbehaglich, wenn es sich von seinen etablierten Strukturen entfernt: es verfügt manchmal nicht über die Fähigkeiten, die für die Lehre in neuen Räumen erforderlich sind.

• Manche Menschen sind sehr darauf bedacht, Leute in Reihen vor sich zu haben und denken, dass sie nicht anders unterrichten können.

• Ein Dozierender, der den Raum ablehnt, kann eine vernichtende Wirkung auf die Studierenden haben.

• Man braucht sogar Beratungsfähigkeiten, da man viel Zeit damit verbringt, Menschen zu beruhigen und sie durch Veränderungen zu führen.

• „Man braucht eine harte Stirn, um Backsteinmauern standzuhalten.”

• Man muss eine Vision haben, überlegen, wann es sich lohnt zu streiten und eine Leidenschaft für die Arbeit haben, um Barrieren zu überwinden.

• Menschen mögen keine Veränderungen, deshalb muss man eine positive, überzeugende Argumentation aufbauen und hartnäckig sein.

• Institutionen sind sehr protektiv gegenüber ihren eigenen Räumen, obwohl einige von ihnen nicht mehr relevant für ihren Bedarf sind und die aktuellen Lern- und Lehranforderungen nicht unterstützen.

• Projekte können sehr lang dauern und die Bedürfnisse ändern sich, aber Veränderung ist bürokratisch und es ist einfacher, nicht vom ursprünglichen Plan abzuweichen.

Jisc hat einige Bedingungen identifiziert, die uns Menschen eher dazu bewegen, Veränderungen anzunehmen und zu begrüßen¹:

• Wir haben die Veränderung angeregt;

• Wir sind an der Gestaltung der Veränderung beteiligt;

• Wir haben das Gefühl, dass unsere Meinungen und Ansichten gehört werden und zur neuen Wirklichkeit beitragen;

• Wir profitieren von der Veränderung;

• Die Organisation profitiert von der Veränderung;

• Die Studierenden profitieren von der Veränderung;

• Die breitere Öffentlichkeit profitiert von der Veränderung;

• Wir mögen den gegenwärtigen Status quo nicht;

• Wir sind von unserer Kompetenz im neuen Kontext überzeugt;

• Wir vertrauen/respektieren/mögen die Person/Gruppe, die die Änderung vorschlägt;

• Wir können das große Ganze sehen und auch, wie die Veränderung dazu beiträgt;

• Wir erhalten Unterstützung und Zeit, um uns auf Veränderungen einzustellen;

• Es wird nicht erwartet, dass wir zu viele Dinge gleichzeitig ändern;

• Die Veränderungen sind gestaffelt;

• Wir verstehen die Gründe für die Veränderung;

• Wir glauben, dass die Veränderung wichtig ist;

• Wir glauben, dass die Veränderung notwendig ist.

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